Bestyrelsens rolle i krisetider

Ud over vores generel artikel om bestyrelsen (herefter 'SB') vil vi også fokusere på SB's rolle i krisetider. I krisetider er det vigtigere end nogensinde før at beskytte virksomhedens kontinuitet, så der skal tages vigtige overvejelser. Især med hensyn til selskabets reserver og de forskellige interesser i virksomheden interessenter involveret. Er SB en mere intensiv rolle berettiget eller krævet i dette tilfælde? Dette er specifikt vigtigt under de nuværende forhold med COVID-19, fordi denne krise har stor indflydelse på virksomhedens kontinuitet, og dette er det mål, bestyrelsen og SB skal sikre. I denne artikel forklarer vi, hvordan dette fungerer i krisetider, såsom den nuværende koronakrise. Dette inkluderer krisetider, der påvirker samfundet som helhed, samt kritiske tider for virksomheden selv (f.eks. Økonomiske problemer og overtagelser).

Bestyrelsens rolle i krisetider

Bestyrelsens lovpligtige pligt

SB's rolle for BV og NV er fastlagt i stk. 2 i artikel 2: 140/250 i DCC. Denne bestemmelse lyder: ”Tilsynsrådets rolle er at overvåge direktionens politik og selskabets generelle anliggender og dets tilknyttede virksomhed. Det skal hjælpe direktionen med rådgivning. Tilsynsdirektørerne ledes af udøvelsen af ​​deres opgaver selskabets interesser og dets tilknyttede virksomhed. ” Bortset fra tilsynsdirektørernes generelle fokus (virksomhedens og dets tilknyttede virksomheds interesse) siger denne artikel intet om, hvornår forbedret tilsyn er berettiget.

Yderligere specifikation af SB's forbedrede rolle

I litteraturen og retspraksis er de situationer, hvor tilsyn skal udøves, uddybet. Tilsynsopgaven vedrører primært: direktionens funktion, virksomhedens strategi, den økonomiske situation, risikopolitikken og Compliance med lovgivning. Derudover indeholder litteraturen nogle specielle omstændigheder, der kan forekomme i krisetider, når sådan tilsyn og rådgivning kan intensiveres, for eksempel:

  • En dårlig økonomisk situation
  • Overholdelse af ny kriselovgivning
  • Omstrukturering
  • Ændring af (risikabel) strategi
  • Fravær i tilfælde af sygdom

Men hvad indebærer dette forbedrede tilsyn? Det er klart, at SB's rolle skal gå ud over blot at ratificere ledelsens politik efter begivenheden. Tilsyn er tæt knyttet til rådgivning: når SB fører tilsyn med ledelsens langsigtede strategi og politiske plan, kommer den snart til at give rådgivning. I den henseende forbeholdes SB en mere progressiv rolle, fordi rådgivning ikke kun skal gives, når ledelsen anmoder om det. Især i krisetider er det ekstremt vigtigt at holde øje med tingene. Dette kan omfatte kontrol af, om politikken og strategien er i tråd med den nuværende og fremtidige økonomiske situation og lovbestemmelser, kritisk undersøgt, om det er ønskeligt med omstrukturering og den nødvendige rådgivning. Endelig er det også vigtigt at bruge dit eget moralske kompas og især at se de menneskelige aspekter ud over de økonomiske aspekter og risici. Virksomhedens sociale politik spiller her en vigtig rolle, fordi ikke kun virksomheden, men også kunderne, medarbejderne, konkurrencen, leverandørerne og måske hele samfundet kan blive påvirket af krisen.

Grænserne for forbedret overvågning

Baseret på ovenstående er det klart, at man i krisetider kan forvente en mere intensiv rolle for SB. Men hvad er minimums- og maksimumsgrænserne? Det er trods alt vigtigt, at SB påtager sig det rette ansvarsniveau, men er der en grænse for dette? Må SB for eksempel også styre virksomheden, eller er der stadig en streng adskillelse af opgaver, hvor kun bestyrelsen er ansvarlig for ledelsen af ​​virksomheden, som det fremgår af den hollandske civillov? Dette afsnit giver eksempler på, hvordan ting skal og ikke skal gøres, baseret på en række procedurer for Enterprise Chamber.

OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)

For at give nogle eksempler på, hvordan en SB ikke skal fungere, nævner vi først nogle eksempler fra det velkendte OGEM sag. Denne sag vedrørte et konkursrettet energi- og byggefirma, hvor aktionærerne i en undersøgelsesprocedure spurgte Enterprise Chamber, om der var grund til at betvivle den rette ledelse af virksomheden. Dette blev bekræftet af Enterprise Chamber:

”I den forbindelse har Erhvervskammeret antaget som en fastlagt kendsgerning, at bestyrelsenpå trods af signaler, der nåede det i forskellige former, og som burde have givet det anledning til at bede om yderligere information, udviklede de ikke noget initiativ i denne henseende og greb ikke ind. På grund af denne udeladelse var der ifølge Enterprise Chamber en beslutningsproces i stand til at finde sted inden for Ogem, hvilket resulterede i betydelige tab årligt, hvilket i sidste ende udgjorde mindst Fl. 200 millioner, hvilket er en skødesløs måde at handle på.

Med denne udtalelse udtrykte Enterprise Chamber det faktum, at med hensyn til udviklingen af ​​byggeprojekter inden for Ogemblev der taget adskillige beslutninger hvori bestyrelse for Ogem udførte ikke eller ikke korrekt sin tilsynsrolle, mens disse beslutninger i betragtning af de tab, som disse anlægsprojekter førte til, var af meget stor betydning for Ogem".

Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)

Et andet eksempel på misforvaltning fra SB i krisetider er Laurus sag. Denne sag involverede en supermarkedskæde i en reorganiseringsproces ('Operation Greenland'), hvor ca. 800 butikker skulle drives under en enkelt formel. Finansieringen af ​​denne proces var overvejende ekstern, men det forventedes, at den ville lykkes med et salg af ikke-kerneaktiviteter. Dette gik imidlertid ikke som planlagt, og på grund af den ene tragedie efter den anden måtte virksomheden sælges efter en virtuel konkurs. Ifølge Enterprise Chamber skulle SB have været mere aktiv, fordi det var et ambitiøst og risikabelt projekt. For eksempel havde de udnævnt en formand for hovedbestyrelsen uden detail erfaring, burde have planlagt kontrolmomenter til implementering af forretningsplanen og skulle have anvendt strengere tilsyn, fordi det ikke var blot fortsættelsen af ​​en stabil politik.

Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)

I boksen Eneco på den anden side var der en anden form for dårlig forvaltning. Her ønskede de offentlige aktionærer (som sammen havde dannet et '' aktionærudvalg '') at sælge deres aktier i forventning om en privatisering. Der var gnidning mellem aktionærudvalget og SB og mellem aktionærudvalget og ledelsen. SB besluttede at mægle med aktionærudvalget uden høring af direktionen, hvorefter de nåede til enighed. Som et resultat opstod der endnu mere spænding i virksomheden, denne gang mellem SB og direktionen.

I dette tilfælde besluttede Enterprise Chamber, at SB's handlinger var for langt væk fra ledelsens opgaver. Da Enecos aktionærpagt sagde, at der skulle være et samarbejde mellem SB, direktionen og aktionærerne om salg af aktier, skulle SB ikke have fået lov til at træffe afgørelse i denne sag så uafhængigt.

Denne sag viser derfor den anden side af spektret: en bebrejdelse handler ikke kun om passivitet, men kan også dreje sig om at påtage sig en for aktiv (ledelsesmæssig) rolle. Hvilken aktiv rolle er tilladt under krisesituationer? Dette diskuteres i den følgende sag.

Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)

Denne sag vedrører overtagelsen af ​​Telegraaf Media Groep NV (i det følgende benævnt '' TMG ''), et velkendt medieselskab med fokus på nyheder, sport og underholdning. Der var to kandidater til overtagelsen: Talpa og et konsortium af VPE og Mediahuis. Overtagelsesprocessen var temmelig langsom med utilstrækkelig information. Bestyrelsen fokuserede primært på Talpa, som var i modstrid med at maksimere aktionærværdien ved at skabe en lige vilkår. Aktionærer klagede over dette til SB, som fremsendte disse klager til direktionen.

Til sidst blev der dannet et strategisk udvalg af bestyrelsen og formanden for SB til at føre yderligere forhandlinger. Formanden havde en afgørende stemme og besluttede at forhandle med konsortiet, da det var usandsynligt, at Talpa ville blive majoritetsaktionær. Bestyrelsen nægtede at underskrive en fusionsprotokol og blev derfor afskediget af SB. I stedet for tavlen underskriver SB protokollen.

Talpa var ikke enig i resultatet af overtagelsen og gik til Enterprise Chamber for at undersøge SB's politik. Efter OR's opfattelse var SB's handlinger berettigede. Det var især vigtigt, at konsortiet sandsynligvis ville forblive majoritetsaktionær, og valget var derfor forståeligt. Enterprise Chamber anerkendte, at SB havde mistet tålmodigheden over ledelsen. Bestyrelsens afslag på at underskrive fusionsprotokollen var ikke i selskabets interesse på grund af de spændinger, der var opstået inden for TMG-koncernen. Da SB fortsatte med at kommunikere godt med ledelsen, overskred det ikke sin opgave for at tjene virksomhedens interesser.

Konklusion

Efter drøftelsen af ​​denne sidste sag kan man drage den konklusion, at ikke kun direktionen, men også SB kan spille en afgørende rolle i krisetider. Selv om der ikke er nogen specifik retspraksis vedrørende COVID-19-pandemien, kan det på baggrund af ovennævnte domme konkluderes, at SB kræves at spille mere end en gennemgangsrolle, så snart omstændighederne falder uden for normal forretningsdrift (OGEM & Laurus). SB kan endda påtage sig en afgørende rolle, hvis selskabets interesser er i fare, så længe dette sker så meget som muligt i samarbejde med direktionen, hvilket følger af en sammenligning mellem Eneco og TMG.

Har du spørgsmål om bestyrelsens rolle i krisetider? Så kontakt venligst Law & More. Vores advokater er højt kvalificerede inden for selskabsret og er altid klar til at hjælpe dig.

Del
Law & More B.V.